Курсовая работа На тему: «Организация и совершенствование стратегического управления предприятием, отраслью (на примере садоводческих предприятий Нижнегорского района АР Крым)» 2009

 

Курсовая работа На тему: «Организация и совершенствование стратегического управления предприятием, отраслью (на примере садоводческих предприятий Нижнегорского района АР Крым)» 2009

 

Симферополь, 2009

План

Введение

Раздел 1. Теоретические основы стратегического управления предприятием

1.1 Сущность и содержание стратегического управления……………………………

1.2 Управление предприятием с позиции концепции стратегического управления……………………………………………………………………………………..

1.3 Методические основы исследования в области стратегического управления……………………………………………………………………………………..

Раздел 2. Социально-экономического развитие ОАО «Победа» Нижнегорского района АР Крым

2.1 Характеристика предприятия…………………………………………………….....

2.2 Основные финансовые и экономические показатели деятельности предприятия…………………………………………………………………………………….

2.3 Современное состояние организации стратегического управления на предприятиях отрасли садоводства Нижнегорского района………………………………

Раздел 3. Направления формирования системы стратегического управления садоводческими предприятиями Нижнегорского района

3.1 Пути усовершенствования стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей…………………………………

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Стратегия — это прежде всего прогноз. Такое утверждение объясняется пятью причинами.

Во-первых, любая стратегия и любой элемент стратегии основан и предшествуется разработкой прогнозов. Без прогнозирования невозможно ни стратегически мыслить, ни стратегически действовать, ни стратегически побеждать. А разработать качественный, достаточно достоверный прогноз возможно только на базе специальной научной дисциплины — прогностики, созданной советскими учеными в 60-х годах прошлого века.

Во-вторых, в настоящее время невозможно назвать мировые лидирующие крупные компании без четких долгосрочных целей, миссии и стратегии. Предприятия по аналогии с живым организмом проходят такие же стадии в своем развитии: рождение, развитие, рост, старение. Несмотря на множество видов и разнообразные формы организации живых организмов на любой ступени эволюции — от примитивных одноклеточных до человека — основным принципом всего живого является борьба за выживание. В сфере экономики выживание — также одна из важнейших целей и условий существования каждого предприятия. Этой истины еще не поняли в России многие предприниматели, управленцы, учредители и акционеры, которые не думают о целях своего бизнеса и планах его развития на 3, 5, 10, 15 лет вперёд.

В-третьих, сейчас, в эпоху «информационной конкуренции», когда информация является одним из важнейших ресурсов, (Каплан, Нортон 2005), в эпоху «информационной цивилизации» (другое название — цивилизации знаний) период полураспада знаний (потери ценности информации) становится в несколько раз короче человеческой жизни (Тоффлер, 1999). Непрерывно нарастает напряжённость и неопределённость среды, менеджеры всё чаще сталкиваются со стратегическими неожиданностями, ограниченностью ресурсов, трудностью выбора альтернатив (Ансофф, 1989). Достаточно трудно сделать правильный прогноз и планировать будущую деятельность, однако цель должна быть всегда, и она, несомненно, присутствует, возможно, на интуитивном уровне.

В четвертых, развитие — одна из основных целей предпринимательства. Бизнесменом движет, в первую очередь, стремление добиться успеха, движение вперёд вопреки неопределённости ситуации (Лапыгин, 2004). Однако только воли к победе недостаточно. Из 600 тысяч новых предприятий, ежегодно возникающих в США, только половина дотягивает до 18 месяцев и только одно из 5 доживает до 10 лет (Сирополис, 1997). Никогда не поздно понять и осмыслить текущую ситуацию в бизнесе, идею бизнеса, стремления и ожидания грядущих перемен, а также то, ради чего невозможно будет выжить завтра. Планирование развития в системе координат и периодом в 10—15 лет в будущее дает возможность выжить. Знания, накопленные различными школами менеджмента, и реальные примеры успешных реализаций стратегий показывают высокую роль стратегического планирования в процессе управления современной организацией.

В пятых, как показали теория и практика российского планирования в 20-е — 70-е годы XX века, планирование является одним из основополагающих инструментов управления. Американцы и европейцы поняли это только после Второй мировой войны. Лидеры западной теории менеджмента утверждают: «управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» (Мескон, Альберт, Хедоури, 2002). Долгосрочное стратегическое планирование является «признаками хорошего менеджмента» XXI века. «Изо всех задач менеджмента самая важная — разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и её умелая реализация — самые верные признаки качественного управления... Задача менеджмента компании — адаптироваться к неожиданным изменениям условий» (Томпсон, Стрикленд, 2005).

Роль стратегии для развития компании очень велика. Она даёт стержень для строительства бизнеса. Она важна для всех: для высших управляющих, исполнителей и менеджеров и акционеров. Отсутствие очевидной стратегии компании может отпугнуть потенциальных инвесторов (Смовж, 2005).

Предметом изучения курсовой работы является система стратегического управления. Объектом изучения – садоводческие хозяйства Нижнегорского района.

Раздел 1. Теоретические основы стратегического управления предприятием

1.1 Сущность и содержание стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. ВИХАНСКИЙ с.12

«Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» (Виханский, 1998).

Различный процесс разработки стратегии является процессом творческим, хотя на практике используются широко известные подходы, основные идеи которых изложены ниже.

Например, А. Томпсон и Дж. Стрикленд (1998) предлагают следующие основные этапы:

1. формирование стратегического видения организации;

2. постановка целей;

3. разработка стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка результатов и корректировка стратегического видения.

Ниже приводится рис. 1.1, показывающий общую схему разработки стратегии (ЛИСИЧКИН, с.38).

Рис. 1.1. Общая схема разработки стратегии (Лапыгин, 2004)

Б. Карлофф (1996) выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства:

1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени миссия устаревает, что вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах ее осуществления и т. п., и тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей.

2. Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т. п.); считается, что они влияют на выбор стратегии в наибольшей степени.

3 Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией.

4 Продукция, выпускаемая фирмой, ее соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности ее сбыта и послепродажного обслуживания.

5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства.

6. Ожидаемые изменения структуры фирмы в результате приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т. п., осуществляемые с целью ее улучшения.

7. Рынки и их границы, в основе которых лежат не только географические факторы, но и особенности продукции, и круг ее потребителей.

8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, развития научных исследований и разработок.

9. Культура и компетентность управления, характеризующиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способности к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и неудачам (Карлофф, 1996).

Таблица 1.1 Примеры определений понятия «стратегия»

Определение стратегии	Автор
1	2
1. Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов	А. Чандлер
2. Стратегия — «всеобъемлющая ориентация планов или действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов. Это фокус действий, представляющих собой «лучшую догадку» относительно того, что необходимо сделать для обеспечения долговременного процветания»	М. Фалмер
3. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации	Гарвардская школа бизнеса
4. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости в стратегии	М. Портер
5. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней	И. Ансофф, Стейнер, П. Лоранж
6. Стратегия как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе	М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури
1	2
7. «Стратегия вовсе не означает тщательно продуманную систему логически взаимосвязанного набора правил и процедур, позволяющих перейти от А к В и даже к С. В Японии под стратегией понимается готовность к событиям, которые происходят за границами действенности системы управления»	Ч. Макмиллан
8. Стратегия как паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое	Дж. Б. Куинн
9. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня	Г. Хэмел и К. К. Прахалад
10. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности	А. Томпсон

Из приведенных определений видно, что любая стратегии направлена, прежде всего, на разработку прогноза среды и прогнозных действий организации по адаптации к изменениям внешних условий.

В современной отечественной литературе тоже встречается множество довольно схожих формулировок этого понятия. Рассмотрим лишь некоторые из них.

Стратегия — это совокупность генеральных (общих) целей и средств их достижения, определяющих направление действий на долговременную перспективу.

Стратегия — общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей.

Стратегия — это унифицированный, исчерпывающий, целостный план, обеспечивающий выполнение основных задач (поставленных в рамках целей).

В книге И. Н. Герчиковой [ ] стратегия фирмы определяется как рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей.

При этом, сущность ее выработки автор видит в выборе нужного направления развития из множества альтернативных вариантов и направлений производственно-хозяйственной деятельности по избранному пути.

О. С. Виханский и А. И. Наумов [ ] рассматривают стратегию как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции фирмы в окружающей среде, приводящее ее к намеченным целям. Она дает ответ, каким способом, с помощью каких действий фирма может достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Рассмотренный спектр отечественных определений понятия «стратегия» также показывает, что сущность стратегии — в разработке прогнозов среды и действий фирмы по адаптации организации к изменениям внешних условий. Значит стратегия — это прогнозная модель, что в явной форме сформулировано Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелом [ ] «стратегия — это принцип поведения или следования некой модели поведения».

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Разработать стратегию организации значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей [ , с.39]

Обычно стратегия планируется на длительный период и разбивается на долго-, средне - и краткосрочные периоды процесса реализации. Стратегия не просто сосредоточена на определенном будущем периоде, она определяет конкретные направления действий фирмы. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает сбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

В стратегию входят следующие элементы:

1) Система целей – это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

2) Приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. д.;

3) Правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

4) Предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) Представление о деятельности конкурентов;

6) Внутренние и внешние ограничения;

7) Курс действий;

8) Программа действий;

9) Ресурсы;

10) Ситуационные стратегии;

11) Финансовый план. ВАЧУГОВ с.285

При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

К стратегическим задачам можно отнести:

• Обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;

• Оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей;

• Разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем;

• Приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;

• Разработку программ развития [ , с.28].

По общему правилу, все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых, направленных на:

• рост (десятки процентов в год);

• сочетание (или комбинированная стратегия, предполагает сочетание трех остальных альтернатив);

• ограниченный рост (несколько процентов в год);

• сокращение (существует устойчивая тенденция к ухудшению);

В научной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три блока стратегий:

• конкурентные стратегии;

• маркетинговые стратегии (по А. Томпсону и А. Стрикленду);

• корпоративные стратегии диверсификации.

Конкурентные стратегии

Представим первый блок — виды конкурентных стратегий на рис. 1.4:

Рис. 1.2. Виды конкурентных стратегий

• Стратегии Дифференциации;

• Сфокусированные Стратегии Низких Издержек;

• Сфокусированные Стратегии Дифференциации;

Данные виды стратегий уже являются общепринятыми и впервые были сформулированы М. Портером в его известной книге Competitive Strategy: New York, Free Press» в 1980 году.

В рамках конкурентных стратегий необходимо выделить, по-нашему мнению, их отдельный подтип — Наступательные Стратегии и Оборонительные Стратегии. Наступательные Стратегии включают:

• действия по противостоянию сильным сторонам конкурента;

• действия по использованию слабостей конкурента;

• одновременное наступление на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

Оборонительные Стратегии представляют собой набор конкретных действий по сохранению конкурентного преимущества:

• разработка моделей и сортов товаров, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

• увеличение объемов продаж для дилеров в кредит;

• патентование альтернативных технологий;

• заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических прорывах в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия.

Второй блок стратегий А. Томпсон и А. Стрикленд называют Маркетинговыми Стратегиями, Однако, их можно также отнести к Конкурентному типу, потому что Маркетинговые Стратегии, как и другие, «реализуются в ходе противостояния организации другим субъектам бизнеса» [ТОМПСОН, СТРИКЛЕНД, с. 106[. Сущность этого типа заключается в приведении в соответствие стратегии с окружающей средой. Под окружающей средой понимается пять вариантов состояния в отрасли:

• новые и быстрорастущие отрасли;

• отрасли в стадии зрелости;

• отрасли в состоянии стагнации или спада;

• раздробленные отрасли;

• международные рынки.

При этом стратегии для организации будут разными и должны зависеть от того, является ли она лидером на рынке, занимает вторые роли или является слабой или пострадавшей от кризиса. Ф. Котлер в соответствии с этим критерием предлагает варианты стратегий для рыночных лидеров, претендентов на лидерство, последователей, обитателей рыночных ниш. Отметим несколько из них. Лидеру рынка предлагается расширять рынок (поиск новых потребителей, поиск новых способов применения продукта, увеличение интенсивности использования), защищать свою долю рынка (обороной, защитой флангов, упреждающими действиями, контратакой), расширять долю рынка. Претенденту на лидерство предлагается определить стратегические цели, рассмотреть наступательные стратегии, выбрать конкретную атакующую стратегию. В зависимости от масштаба деятельности организации выделяют Многонациональную и Глобальную Стратегии.

Третий блок, Корпоративные Стратегии Диверсификации (вхождение в новые отрасли или сферы деятельности), включает в себя семь стратегий, из которых шесть основных и одна — Стратегия Вертикальной Интеграции. Представим ее основные виды:

• стратегии вхождения в новую отрасль через поглощение, с «нуля», создание совместного предприятия;

• стратегии диверсификации в родственные отрасли;

• стратегии диверсификации в неродственные отрасли;

• стратегии свертывания и ликвидации;

• стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;

• стратегии многонациональной диверсификации.

Как отмечалось выше, существует большое многообразие стратегий. Подтверждение тому — исследование Г. Минцберга в книге 1985 года «О стратегиях предначертанных и развивающихся». В ней автор выделяет множество стратегий, отличных по популярности, которые мы обобщили ранее: стратегии плановые, предпринимательские, идеологические, зонтичные, процессуальные, несвязанные, консенсуса, навязанные [МИНЦБЕРГ, с. 160].

Процесс стратегического управления состоит из нескольких взаимосвязанных этапов, которые схематически можно изобразить как показано на рис.1.2 (НЕМЦОВ, с.35)

Рис. 1.3. Этапы процесса стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.3. ВИХАНСКИЙ

Рис. 1.4. Структура стратегического управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Определение миссии и целей

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т. п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Итак, эффективная стратегия должна быть продуктом особенного менеджмента-искусства. Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимое получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональным путем.

Абсолютная иррациональность – это один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс – граничная рациональность. То есть может быть полностью реальной ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса полностью ясны и до конца высчитаны, все факторы учитаны, бизнес абсолютно стабильный. Более того, его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет.

Большинство организаций находятся между этими полюсами. Поэтому сформулируем рекомендации, касающиеся некоторых ключевых характеристик. Их даже можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии.

Первая характеристика – ментальная правильность выбранной и/или разработанной стратегии. К ней принадлежат знания и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии.

Вторая характеристика – это ситуационность. Как известно, в современном менеджменте особенное место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации.

Третья характеристика – это уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные смысловые моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее существенно отличной от всех главных конкурентов.

Четвертая характеристика – будущая неопределенность как стратегическая возможность. Именно будущее является неопределенным в принципе – и в этом источник развития конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время изменяется все быстрее и – с точки зрения традиционных представлений – все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего успеха, что необходимо помнить постоянно менеджеру.

Пятая, последняя, характеристика эффективной стратегии – гибкая адекватность. Для того чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним. ВАСИЛЕНКО С.29

В условиях современной экономики управление должно быть более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подхо< >ДАх к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой.

Стратегический менеджмент - это програм< >М< >Ный способ мышления и управления< >, обеспечиваю< >ЩИй согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. < >Он Предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реали< >ЗАции.

1.2 Управление предприятием с позиции концепции стратегического управления

Стратегическое управление базируется на изучении отношений, которые можно охарактеризовать с помощью системы «среда-организация». Большинство из существующих сегодня концепций управления рассматривают организацию как открытую систему, которая постоянно взаимодействует с отдельными элементами внешней среды: другими организациями, банками, организациям, принадлежащим к социально-политическим и экономическим институтам государства, местных органов и другими и дает возможность организациям поддерживать более-менее устойчивое положение, выживать в условиях, постоянно меняющихся.(Немцов)

Концепции существования и развития организаций во внешней среде используют разные подходы и модели, сформированные на базе разных теорий управления.

Какая-либо организация может быть представлен как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

• Получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

• Изготовление продукта;

• Передача продукта во внешнюю среду (рис. 1.1). (Василенко)

Ресурсы

Р

Среда

Производственный процесс

М Вход Выход

Ф

Т Продукт

И

Рис. 1.5. Ресурсная схема производственного процесса (жизнедеятельность организации)

Р – трудовые ресурсы; М – материальные ресурсы; Ф – финансовые ресурсы; Т – технологические ресурсы; И – информационные ресурсы

Ключевая роль в поддержки баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для развязки этих заданий существует управление в организации и именно это и есть его основной ролью.

Поскольку мы рассматриваем организацию как открытую систему, то все разнообразие факторов, которые определяют и дают ей развитие, можно поделить на внешние и внутренние.

Внешние – это те факторы развития, корни которых содержаться во внешней среде. А внутренние факторы – это те, источники которых находятся в самой организации.

Концепция управления – система идей, принципов, представлений, который обуславливают цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимую степень учета влияния внешней среды на раазвитие организации.(Немцов)

Исходя из этого, на рис. 1.2 приведена примерная схема стратегического управления предприятием. Согласно с концепцией стратегического управления анализ внешней и внутренней среды – необходимый элемент определения миссии и целей организации. Стратегии в этом случае выступают как инструменты достижения целей, а для успешной реализации выбранного стратегического набора необходимо, чтобы организация функционировала согласно выбранной концепции управления.

Характерные черты системы стратегического управления определенной организации зависят от взаимодействия таких факторов:

- отраслевой принадлежности;

- размеров организации (в зависимости от отраслевых особенностей);

- типа производства, уровня специализации, концентрации и кооперации;

- характерных черт производственного потенциала;

- наличия (отсутствия) научно-технического потенциала;

- уровня управления;

Рис. 1.6. Концептуальная схема стратегического управления предприятием (Шершнева)

- уровня квалификации персонала и др.

Концепция стратегического управления имеет такие характерные особенности:

1.Базируется на определенном объединении теории менеджмента относительно деятельности предприятия (в частности на системном и ситуационном анализах, целевом и инновационном подходах по управлению); предприятие при этом рассматривается как открытая социально-экономическая и материально-вещественная система. Использование только одной из отмеченных ЗАСАД не дает возможности достичь необходимых результатов – развития предприятия в долгосрочной перспективе.

2.Ориентирует на изучение условий, в которых функционирует предприятие. Благодаря этому удается создавать адекватные существующим условиям системы стратегического управления, которые будут отличаться друг от друга в зависимости от особенностей предприятия и характеристик внешней среды.

3.Концентрирует внимание на необходимости сбора и применения баз стратегической информации. Анализ, интерпретация и применение информации для принятия стратегических решений дают возможность определить содержание и последовательность действий относительно изменений на предприятии благодаря уменьшению неопределенности ситуации.

4.Помогает прогнозировать последствия решений, которые принимаются. Влияя на ситуацию соответствующим разделением ресурсов, установлением эффективных связей и формированием стратегического поведения персонала.

5.Предвидит применение определенных инструментов и методов развития предприятия (целей, «дерева целей», стратегий, «стратегического набора», стратегических планов, проектов и программ, стратегического планирования и контроля).

6.Создает предпосылки для создания такой системы управления, которая дает возможность функционировать организации в стратегическом режиме, который, в свою очередь, обеспечивает ее существование в долгосрочной перспективе. (Шершнева)

Существует много описаний последовательности выполнения отдельных этапов стратегического управления (некоторые достаточно подробные, другие – очень обобщенные), однако с тем, что необходимо определить миссию (сферу деятельности), проанализировать внешнюю и внутреннюю среду, сформулировать цели и стратегии их достижения, разработать и выполнить стратегические планы, проекты, программы, - соглашаются все. На практике процесс стратегического управления не имеет таких точных, обособленных друг от друга этапов. Зато, стратегическое управление, которое представляет собой комплексный инновационный процесс, не может происходит изолированно от того, что происходит на предприятии: кризисные ситуации, конфликты или, наоборот, прорывы в ту или иную сферу знаний и деятельности. Стратегическое управление не может рассматриваться как работа исключительно менеджеров высшего уровня управления.

Стратегическое управление не претендует на то, чтобы дать одно решение на все времена, оно, как и какой-либо инструмент влияния на объект управления, имеет свои ограничения (табл.1) (шершнева)

Таблица 1.2. Ограничения, касающиеся использования стратегического управления на предприятии, и пути их преодоления

Ограничения	Пути преодоления
Отсутствие системного подхода к формированию стратегического управления на предприятии	Введение системы двойного управления: стратегического уровня и децентрализованных подразделений. Применение стратегического контроля и контроллинга. Использование стимулов касающихся освоения стратегического управления. Формирование стратегического поведения.
Конкуренция стратегических и текущих видов деятельности с преимуществом последних	Разработка системы стратегических планов, в том числе стратегических бюджетов. «Защита» стратегической деятельности при помощи комплекса планово-организационных и социально-экономических мероприятий.
Отсутствие надежной стратегической информации для управления предприятием	Формирование (укрепление) аналитических служб предприятия. Построение систем стратегического мониторинга и контроллинга: - внешней среды; - внутренней среды.
Брак в персонале навыков стратегического управления	Специальная подготовка кадров управления, особенно высшего уровня, все всестороннего обеспечения функционирования организации в стратегическом режиме. Подготовка и повышение квалификации персонала, касающегося принятия стратегических решений, а также их применение и анализ последствий
Сопротивление изменениям в виде разделения власти, прав, обязанностей и ответственности, способа мышления и привычных ритуалов, которые существуют на предприятии	Создание структуры, которая способна изменяться. Общее принятие стратегических решений. Управление сопротивлением. Формирование стратегического мышления и поведения

А теперь рассмотрим как развивалась и развивается отрасль садоводства в Крыму. Наибольшего расцвета крымское плодоводство достигло в 80-90-х годах прошлого столетия, когда площадь под садами достигла 70-75 тыс. га, а валовое производство значительно превышало 400 тыс. тонн. Только в 2000-2003 гг. из садооборота выбыло 12 тыс. га садов. Наибольший удельный вес выбывающих площадей садов приходится на крупные садоводческие районы: Нижнегорский – 1712 га, Бахчисарайский – 1576 га, Белогорский – 1528 га, Джанкойский – 1361 га, Кировский – 1207 га, Красногвардейский – 1210 га. Площади молодых насаждений в возрасте 5 лет в начале нынешнего столетия составляли в целом по Крыму около 1000 га (4,5 %). Из них 311 га – в хозяйствах Бахчисарайского района, 271 га – в Нижнегорском районе и в остальных районах от 4 до 59 га. ПЕЛАГЕНКО

Специалистами Министерства агропромышленного комплекса с привлечением ученых Крымского агротехнологического университета, в рамках Закона Украины «О сборе на развитие виноградарства, садоводства и хмелеводства» была разработана программа поэтапного развития отрасли.

Данная программа предусматривает:

• Повышение урожайности до уровня 150-180 ц/га;

• Повышение экспортного потенциала отрасли с объемом вывоза фруктов за пределы республики не менее 150-180 тыс. тонн в год;

• Обеспечение перерабатывающей промышленности плодово-ягодным сырьем в объеме не менее 80 тыс. тонн;

• Обеспечение занятости сельского населения.

Основные направления реализации программы:

1. Совершенствование структуры плодовых насаждений по породному составу, будет идти путем увеличения доли косточковых до 40%, площади ягодников – до 1,5-2,0%, орехоплодных – до 3-4%, субтропических – до 0,2-0,3%. Площади посадки груши различных сроков созревания до 12-15%.

В структуре яблоневых садов довести группу летних сортов – до 10%, осенних – до 15%, зимних – до 75%.

2. Подбор сортимента плодовых насаждений с высокой степенью самоплодности, устойчивых к возделыванию в условиях поздневесенних заморозков, с полной или частичной устойчивостью к вредителям и болезням.

3. Внедрение ресурсосберегающих, экологощадящих технологий выращивания плодовых культур.

4. Создание орошаемых садов, вступающих в плодоношение на 2-3 год, с урожайностью в пору полного плодоношения не менее 300-400 ц/га.

5. Ускорение смены насаждений с посадкой ежегодной не менее 5% от их площади.

6. Сохранение и укрепление существующих питомниководческих предприятий с объемами производства, обеспечивающими не менее 1500 га новых посадок ежегодно. Стратегическим направлением работы питомником считать повышение качества производимых саженцев.

7. Использование более современных методов уборки, сортировки, упаковки и хранения фруктов, обеспечивающих высокую товарность и конкурентоспособность продукции.

8. Организация рыночного маркетинга.

Заместитель Министра аграрной политики Украины Ю. Я. Лузан на одной из конференций, посвященной вопросу развития садоводства Крыма, отметил, что сегодняшнее положение плодово-ягодной отрасли еще не соответствует требованиям времени. Не смотря на определенную государственную поддержку, на мероприятия, которые применяются непосредственно в регионах, на производстве, мы пока что не достигли тех результатов, на которые рассчитывали. В отрасли накопилось немало проблем. САД, ВИНОГРАД…...

Такое положение вызвано следующими негативными факторами. Прежде всего, это невысокая продуктивность плодово-ягодных насаждений, недостаточные темпы возобновления площадей садов и ягодников. Деньги вкладываются, а общая площадь насаждений все же уменьшаются. Развитие отрасли сдерживают необеспеченность предприятий высококачественным материалом, недостаточная материально-техническая база плодоводства и рассадничества.

Согласно международной статистике, если Украина производит по 40-42 кг фруктов и ягод в расчете на 1 жителя, то соседняя Молдавия – 260 кг, Венгрия, которая по природной зоне находится на уровне Украине, - 155 кг, Польша – 88 кг. Урожайность садоводческой продукции в Украине колеблеться между регионами от 10 ц до 100 ц с га.

Уже сегодня во внешней торговле Украины плодами и ягодами импортные поставки превышают экспортные преимущественно за счет бананов, цитрусовых, орехов и яблок.

Общее падение эффективности плодово-ягодного производства и продуктов его переработки длиться до сих пор. Практически не используется отечественный оздоровленный садовый материала больших селекционных категорий для закладывания насаждений по новейшим технологиям. Отсутствуют научные рекомендации целесообразности и направлений использования сортов плодовых культур с учетом грунтовых и климатических особенностей зон.

Главным направлением изменений экономической ситуации в отрасли садоводства является улучшение использования имеющихся ресурсов хозяйств и биоклиматического потенциала регионов благодаря введению интенсивных ресурсосберегающих технологий, углублению специализации производства, усовершенствованию размещения садов, улучшению структуры сортового состава насаждений, расширению переработки и хранения продукции в местах ее выращивания.

В связи с подготовкой Украины к вступлению во ВТО (Всемирная Торговая Организация) отечественная отрасль садоводства требует разработки долгосрочной концепции развития в современных условиях, в которой должны быть определены основные стратегические направления дальнейшего усовершенствования экономической системы ведения отрасли в период с 2008 по 2025 года в соответствии с государственными законодательными актами и требованиями европейского общества.

Введение международных стандартов качества в краткосрочной перспективе увеличить производственные затраты садоводческих хозяйств, вызовет закрытие мелких перерабатывающих предприятий, затруднит развитие личных хозяйств, в которых производится почти 85% всей плодоягодной продукции. То есть, наш рынок плодов только в условиях интеграции аграрных рынков государств-участников СНГ может обеспечить консолидованное конкурентное противостояние аграрному импорту плодовой продукции из Польши, Турции, Молдавии и других стран.

Для насыщения внутреннего продовольственного рынка конкурентоспособными продуктами садоводства и расширения их экспорта необходимо до 2025 года в сельскохозяйственных предприятиях расширить площадь насаждений до 225 тыс. га. Таким образом, в ближайшей перспективе для расширения и обеспечения планомерного возобновления садов ежегодно необходимо закладывать новые насаждения на площади около 10 тыс. га.

Директор садоводства УААН П. В. Кондратенко на одной из конференций подчеркнул, что важная роль должна принадлежать государственному регулированию рынка плодов и ягод через законодательную базу и экономический механизм планирования, что необходимо для определения стратегии развития отрасли. САД, ВИНОГРАД…

Таким образом, следует разработать и принять закон, который бы способствовал созданию общих предприятий и получению заграничных инвестиций, а также обеспечивал защиту отечественного товаропроизводителя. Большое значение имела бы программа поддержки финансового лизинга на приобретение техники. Что касается формирования эффективных организационных структур промышленного садоводства, то возможно в ближайшее время самой эффективной структурой будет агропромышленное предприятие, где в едином технологическом цикле объединяются сферы производства, промышленной переработки, длительного хранения и реализации свежих плодов, ягод и продуктов их переработки.

1.3 Методические основы исследования в области стратегического управления отраслью

1.3.1.Содержание и принципы проведения стратегического анализа

Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятий.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

В западных исследованиях в области стратегического планирования и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней, деловой окружающей среды.

Отечественные исследователи также не оспаривают необходимость анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г. Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия но следующим четырем разделам:

1) анализ производственной деятельности;

2) анализ инвестиционной деятельности;

3) анализ социального развития предприятия;

4) финансовые показатели деятельности, выводы и предложения.

При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется лишь опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа объясняется двумя основными причинами.

Во-первых, существовавшая в течение нескольких десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях же рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, функционирующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и отраслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал.

Однако инерция мышления большинства специалистов отделов планирования и руководителей предприятий столь велика, что сохраняются и реализуются старые, проверенные годами подходы, в той или иной степени адаптированные к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источников и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений.

1. Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов:

Анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа — это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

2. Подход основан на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной экономики.

Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развития предприятия.

3. Процедура стратегического анализа, каждого его этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих его внедрение в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.

1.3.2 Анализ внешней деловой окружающей среды

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

Динамизм окружающей среды определяется как функция частоты, с которой происходят изменения во внутренних процессах соответствующих элементов, как степень различий внутри каждого изменения и степень нерегулярности в общей схеме происходящих модификаций. Другими словами, если мы хотим попытаться оценить уровень непостоянства в одном из нескольких изменяющихся секторов индустрии, то следует задать вопрос: как часто изменяются соответствующие факторы окружающей обстановки; насколько велики эти подвижки и насколько заметны; что позволяет их однозначно определять? Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою очередь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как это функция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной личности. Менеджеры с большим опытом работы, которые думают, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хорошо и в условиях неопределенности. В то же время менее опытные управленцы или те, кто думает, что они не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии успешно справиться с неопределенностью, обусловленной изменениями во внешнем окружении.

Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, приведены ниже.

• Степень изменения цен поставщиков.

• Степень изменения цен конкурентов.

• Степень изменений в предложении труда.

• Степень изменения в кривой спроса на продукт.

• Степень изменения цены капитала.

• Степень изменений в возможностях финансирования.

• Степень изменения в методах конкуренции.

• Степень изменений в политике регулирования рынка.

• Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией.

• Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке.

• Степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.

• Степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Сложность внешней деловой окружающей среды, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными являются:

• некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы и т. д.);

• недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;

• взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам.

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом переменных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль).

Вообще говоря, сложность измеряется степенью географической дисперсии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фирмы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени разнообразия рынка, который формируется под воздействием изменений в социокультурном, экономическом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить ряд элементов, которые определяют сложность окружающей среды.

• Количество различных поставщиков одной категории материалов в определенной рыночной нише.

• Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков в определенном секторе рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии труда в определенном секторе рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

• Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии компанийконкурентов в определенном секторе рынка.

• Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.

• Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

• Уровень технологической диверсификации внутри отрасли.

Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:

• общую (дальнюю) окружающую среду;

• специфическую (ближнюю) окружающую среду.

1.3.3 Анализ ресурсного потенциала предприятий

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера). В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости) товара:

1) материально-техническое обеспечение (логистика);

2) изготовление продукции;

3) складирование, доставка и распределение продукции;

4) маркетинг (включая продажу);

5) обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

1) управленческую структуру;

2) управление персоналом;

3) технологическое обеспечение производства;

4) обеспечение материалами внутри предприятия.

Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему (рис. 1.6), которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

Рис. 1.6. Цепочка ценностей по М. Портеру

По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности являются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей.

Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной фирмы.

В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

2. Финансовый анализ деятельности предприятия.

3. Сравнительный анализ.

4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

1.3.4 Основные методы стратегического анализа

В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Портфельный анализ

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица «Мак-Кинзи»

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

Модель «Мак-Кинзи 7-S»

Модель «Мак-Кинзи 7-S» в отличие от рассмотренных выше моделей не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель — способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Модель PIMS

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованного решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

SWOT-анализ

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым раскрыть данный метод более подробно.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.

Более подробно данные методики будут рассмотрены в 3 разделе диплома.

Раздел 2. Социально-экономическая характеристика ОАО «Победа» Нижнегорского района АР Крым

2.1. Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Победа» было создано в 1932 г. в с. Жемчужина Нижнегорского района. Тогда оно имело другое название – Совхоз «Четы». В послевоенное время оно было переименовано в Совхоз «Победа», в последующем ОАО «Победа». Свою специализацию данное предприятие не меняло. Главная задача – выпуск продукции растениеводства и садоводства. ОАО «Победа» занимает площади трех сел: Жемчужина, Приречное, Пены (Нижнегорского района). Центр, место размещения руководства – с. Жемчужина. Данное хозяйство находится на границе Нижнегорского района с Советским районом (на востоке), с Белогорским районом (на юге), с Красногвардейским районом (на западе). На севере соседом ОАО «Победа» является ОАО «Весна», специализация которого тоже продукция растениеводства и садоводства.

Нижнегорский район расположен в северо-восточной части Крыма. По характеру географических особенностей расположение района относится к степной части Крыма. ОАО «Победа» расположена в юго-западной части района. Земли на территории данного хозяйства располагаются в подзоне дерново-злаковых сухих степей, развитых на южных малогумусных черноземах и темно-каштановых почвах.

По климатическим условиям район относят к зоне Степного Крыма и для него характерна неустойчивая зима со значительными колебаниями температур, вызывающих отсутствие снежного покрова и смену мерзлого состояния почвы. Периоды формирования урожая плодовых культур, закладка почек у плодовых, а также период предпосевной обработки почвы и сева озимых культур очень часто совпадают с большой почвенной засухой.

Микроклимат ОАО «Победа» позволяет хозяйству заниматься выращиванием плодовых культур, возделываемых для получения плодов, саженцев плодовых культур, озимых, овощных культур.

В состав сельскохозяйственных земель входят:

1)Пашня – территория, систематически обрабатываемая и используемая для посева различных культур;

2)Пастбища – территории с травянистой растительностью, используемые для выпаса скота;

3)Многолетние насаждения – сады, виноградники;

4)Залежи – пашня, необрабатываемая длительное время.

На основе имеющихся отчетностей по ОАО «Победа» мы можем изучить состав и структуру земельных угодий данного хозяйства.

Таблица 2.1 – Размер, состав и структура сельскохозяйственных угодий в ОАО «Победа» Нижнегорского района за 2007-2008 гг.

Виды угодий	2007 г.	2008 г.	2008 г. в % к 2007 г.
Площадь. га	Структура, %	Площадь, га	Структура, %
Всего с.-х. угодий В т. ч. Пашня Пастбища Многолетние насаждения	2045,0 1232,2 98,0 714,8	100,0 60,3 4,8 34,9	2045,0 1232,2 98,0 714,8	100,0 60,3 4,8 34,9	100,0 100.0 100,0 100,0

Проанализировав данную таблицу можно сделать следующий вывод. Так как пашня занимает больше 60% (в 2007, 2008 гг. – 60,3%), то данное хозяйство специализируется на продукции растениеводства.

В структуре сельскохозяйственных угодий многолетние насаждения занимают больше 8%, следовательно ОАО «Победа» специализируется на производстве продукции садоводства.

На основании данных, полученных и представленных в таблице 2.1, построим структурную диаграмму (рис. 2.1) сельскохозяйственных угодий анализируемого хозяйства (за 2007 и 2008 гг.) (Приложение 1).

2.2. Основные экономические показатели деятельности предприятия

Основными экономическими показателями деятельности предприятия являются размер анализируемого хозяйства, структура товарной продукции, а также финансовые результаты деятельности.

Начнем с анализа размеров предприятия. Для этого необходимо воспользоваться следующей таблицей:

Таблица 2.2 – Анализ размеров ОАО «Победа» Нижнегорского района за 2006-2008 гг.

Показатели	Годы	2008 г. в % к 2006 г.
2006	2007	2008
Валовая продукция в сопоставимых ценах 2000 г., тыс. грн.	442,3	1733,63	1394,48	315,3
Товарная продукция, тыс. грн.	4274,0	11999,4	9640,9	225,6
Общая земельная площадь, га В т. ч. с.-х. угодий	2045,0	2045,0	2045,0	100,0
Среднесписочная численность работников, чел. В т. ч. занятых в с.-х. производстве	317	334	228	71,9
Среднегодовая стоимость активов предприятия, тыс. грн.	11810,0	11600,4	15958,05	135,1

В 2008 году товарная продукция увеличилась на 125,6% по сравнению с 2006 годом, общая земельная площадь не изменилась, а вот количество работников сократилось на 21,8%, однако стоимость активов возросла на 35,1%. В целом валовая продукция в хозяйстве возросла на 215,3%, что не так уж и мало.

Проанализировав размер хозяйства изучим состав и структуру его товарной продукции.

Структура товарной продукции – основной показатель специализации хозяйства. Специализация (производственное направление) с.-х. предприятия – преимущественное развитие производства того или иного продукта.

Специализация – процесс (форма) общественного разделения труда, выражающийся в территориальном размещении и расчленении отрасли на отдельные виды производства с.-х. продукции и сырья с конечной целью – повышение экономической эффективности производства.

Исходя из состава земельных угодий ОАО «Победа» известно, что оно относится к типу растениеводческих. Следовательно таблица 2.3 примет следующий вид:

Таблица 2.3 – Состав и структура товарной продукции в ОАО «Победа» Нижнегорского района, 2006-2008 гг.

Наименование	2006	2007	2008
Тыс. грн.	%	Тыс. грн.	%	Тыс. грн.	%
Зерновые и зернобобовые	1111,0	29,0	1081,5	9,5	1612,7	16,9
В т. ч. Пшеница	818,0	21,4	589,3	5,2	781,4	8,2
Ячмень	293,0	7,7	489,3	4,3	831,3	8,7
Подсолнечник	-	-	161,5	1,4	108,8	1,1
Овощи открытого грунта	65,0	1,7	6,4	0,06	-	-
Баштаны продовольственные (тыква)	23,0	0,6	-	-	-	-
Плоды (семечковые, косточковые)	2515,0	65,7	9810,7	85,9	7629,9	79,7
Виноград	25,0	0,7	-	-	-	-
Прочая продукция	89,0	2,3	114,2	1,0	125,7	1,3
ВСЕГО ПО РАСТЕНИЕВОДСТВУ	3828,0	100,0	11171,5	97,9	9477,1	99,0
Промышленная продукция	-	-	56,9	0,5	-	-
Реализация прочей продукции	-	-	181,6	1,6	93,3	0,97
ВСЕГО ПО ХОЗЯЙСТВУ	3828,0	100,0	11410,0	100,0	9570,4	100,0

Товарная продукция – та часть стоимости произведенной продукции сельского хозяйства отчетного периода, которая реализована в течение отчетного периода или предназначена для реализации на сторону в следующем году.

Проанализировав товарную продукцию в ОАО «Победа» за 2006-2008 гг., можно сделать вывод, что данное хозяйство специализировалось на производстве продукции растениеводства.

Рассмотрим внутриотраслевую специализацию хозяйства. В отрасли растениеводства наибольший удельный вес занимает продукция плодовых культур по всем годам (2006 г. – 65,7%, 2007 г. – 85,9%, 2008 г. – 79,7%). Второй по значению продукцией являются зерновые и зернобобовые, за исключением 2008 г. – подсолнечник (51,5%).

Также в отрасли растениеводства в 2007 г. исчезло производство продовольственных баштанов и винограда, а в 2008 г. еще и овощей открытого грунта. Однако в 2007 г. и в 2008 г. появилось производство подсолнечника (1,4% и 1,1% соответственно).

В 2006 г. в хозяйстве отсутствует промышленная продукция и реализация прочей продукции. В 2007 г. они составили 0,5% и 1,6% соответственно. В 2008 г. промышленной продукции нет, а доля реализации прочей продукции составила 0,97%.

Отрасль животноводства в ОАО «Победа» отсутствует, поскольку хозяйство специализируется на выращивании и реализации продукции растениеводства.

Следующим показателем являются финансовые результаты. Они представляют собой сумму прибыли и уровня рентабельности. Прибыль – часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, которое непосредственно получает предприятие.

Итак, используя отчетности, можно построить таблицу финансовых результатов ОАО «Победа» Нижнегорского района.

Таблица 2.4 – Финансовые результаты деятельности ОАО «Победа» Нижнегорского района за 2006-2008 гг.

Показатели	2006	2007	2008
Чистый доход (выручка) от реализации, тыс. грн.	4274,0	11140,0	9640,9
Себестоимость реализованной продукции, тыс. грн.	3321,0	4784,1	5550,1
Прибыль от реализации, тыс. грн.	953,0	6625,9	4090,8
Внереализационные доходы, тыс. грн.	677,0	1482,0	1934,1
Внереализационные расходы, тыс. грн.	1031,0	2165,6	1783,9
Балансовая прибыль, тыс. грн.	599,0	5942,3	4241,0
Уровень рентабельности реализации, %	28,7	138,5	73,7

Проанализировав данную таблицу видно, что в 2008 году все показатели увеличились: чистый доход увеличился почти в 2 раза, себестоимость тоже возросла в 2 раза, прибыль от реализации в 4 раза, внереализационные доходы в 2, а вот расходы увеличились незначительно, балансовая прибыль соответственно возросла ( в 7 раз), а уровень рентабельности в 1,5 раза.

Раздел 3 Направления формирования системы стратегического управления садоводческими предприятиями Нижнегорского района

3.1 Пути усовершенствования стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей

Самым эффективным инструментом реализации стратегии на сегодняшний день является Сбалансированная система показателей (далее ССП). Сначала мы очень кратко (чтобы не раздражать просвещенных читателей) опишем идею ССП и затем рассмотрим преимущества и ограничения этой технологии применительно к Украине.

ССП сначала была разработана Нортоном и Капланом как система комплексной оценки бизнеса с учетом как финансовых и материальных, так и нематериальных факторов (активов). Важность нематериальных активов многие понимали и ранее (для этого достаточно совершить экскурс в историю и ознакомиться с трудами великих полководцев и государственных деятелей древности). Даже самое простое десятиминутное (!) исследование – задать группе менеджеров вопрос – "Какие факторы определяют долгосрочный успех компаний?", и очень вероятно мы получим такой список: лидерство, командный дух, система управления, инновационность, корпоративная культура и т. д. Система оценки бизнеса, разработанная Нортоном и Капланом оказалась очень удачной и очень быстро превратилась в систему стратегического управления, инструмент реализации стратегических планов.

ССП строится на нескольких базовых концепциях:

Первая - чтобы чем то управлять, нужно это измерять. Как следствие - необходимо разработать систему измеримых показателей в том числе и для важных нематериальных целей, таких как удовлетворенность клиентов, сотрудников, инновационность и т. д.

Вторая – целей и показателей не должно быть слишком много, поскольку невозможно эффективно управлять объектом ориентируясь на сотни показателей (представьте себя на месте водителя самолета с пультом управления, состоящим из сотен приборов!).

Третья - эти цели и показатели должны быть взаимосвязаны, иначе компания может потерпеть фиаско, пытаясь достичь противоречивых невзаимосвязанных целей.

Четвертая – цели и стратегию необходимо донести до всех подразделений и сотрудников, чтобы каждый на своем месте понимал, как его повседневная деятельность влияет на достижение целей компанией.

Пятая – система показателей должна содержать как результирующие показатели, например прибыль, так и сигнальные "опережающие" показатели, например количество рекламаций или входных обращений новых клиентов. Это позволит менеджменту получить систему раннего оповещения о неблагоприятных тенденциях и вовремя принять превентивные меры.

В качестве инструмента реализации этих базовых концепций служит карта ССП (по аналогии с военными картами, только с другой топографией, вместо гор и рек и других топографических объектов на карте ССП такие важные для любого бизнеса составляющие, как финансы, клиенты, бизнес-процессы).

Далее мы задаем себе вопрос, а откуда компания получит финансовые результаты, за счет каких групп клиентов, продажи каких групп товаров и услуг. Для отражения рыночной стратегии служит следующая перспектива – "Клиенты".

Следующая причинно-следственная связь определяется вопросом "а как мы должны работать, чтобы обеспечить в нужном количестве и качестве наши товары и услуги для целевых групп клиентов?". Соответствующие цели отражаются на перспективе "Внутренние процессы". И последняя перспектива "Обучение/развитие" позволяет отразить цели, касающиеся сотрудников и инфраструктуры. Для лучшего понимания приведем примитивную карту для компании, которая оказывает спортивные услуги, и которая построила стратегию на эксклюзивности и качестве услуг. Тогда в качестве финансовой цели у нас будет прибыль. Прибыль компания получит только в том случае, если платежеспособные клиенты будут удовлетворены качеством услуг и дополнительным сервисом (в таком случае они сами постоянно будут пользоваться услугами а также рекомендовать эти услуги знакомым, партнерам по бизнесу и т. д.). Предположим также, что удовлетворенность клиентов зависит от качества оборудования и уровня сервиса. А уровень сервиса зависит от того, какой персонал мы наймем на работу, как будем его обучать и как мотивировать

Каких же эффектов достигает компания благодаря применению ССП?

Первый эффект – это визуализация стратегии компании и донесение ее до всех уровней исполнения, подразделений, сотрудников (путем проецирования карты на оргструктуру). Таким образом достигается эффект "строительства храма" (из притчи, когда трех каменщиков спросили, что они делают, и получили ответы: "таскаю камни", "кладу стену" и "мы строим храм"). В средних и крупных организациях достичь эффекта строительства храма, т. е. понимания и разделения сотрудниками целей компании очень важно. Это позволяет сонаправить векторы развития сотрудников и компании, усилить синергетический эффект.

Второй эффект – это концентрация компании на тех факторах и процессах, которые ведет к достижению стратегических целей. Ресурсы всегда ограничены, поэтому концентрация очень важна, она позволяет достичь максимальной эффективности.

Третий эффект – это преодоление тенденции современного менеджмента в ориентации на тактические цели в ущерб стратегическим, ведь большинство систем мотивации менеджеров ориентированы на квартальные и годовые (т. е. краткосрочные, тактические) результаты. ССП же концентрирует компанию на стратегических целях (и приводит тактические планы в соответствие со стратегическими).

Эффекты, которые мы рассмотрим далее, больше актуальны для украинских и российских компаний (в силу разной культуры менеджмента у нас и на западе).

Четвертый эффект - развеивает иллюзии топ-менеджеров про стратегию и заставляет таки разработать полноценную конкурентную стратегию компании. ССП не инструмент для разработки стратегии, но попытка нанести на карту "кривую" стратегию покажет нам ее "во всей красе" и подтолкнет менеджеров к разработке миссии, дерева целей и стратегии.

Пятый эффект – задает цели для построения таких подсистем управления, как бюджетное, процессное, управление персоналом, маркетинг, брендинг, CRM и т. д.

В частности из перспективы "Внутренние процессы" мы определим ключевые бизнес-процессы (которые необходимо описать, оптимизировать и автоматизировать в первую очередь).

Шестой эффект – ССП обращает внимание топ-менеджеров на такие определяющие успех факторы как сотрудники, идеология, корпоративная культура. Большинство же украинских менеджеров склонны рассматривать предприятие как механистическую систему и увлекаются соответствующими методами управления, такими как оргпроектирование, должностные инструкции и т. д., которые тоже важны, но имеют свои ограничения по эффективности, являются больше тактическими инструментами.

ССП является мощным инструментом реализации стратегических планов, интегрирующий и задающий цели для других подсистем управления. Низкий же уровень практической реализации ССП как системы управления на Украине обусловлен тем, что у нас просто еще не сложилась необходимая культура производственных отношений и наблюдается недостаточное понимание потенциала данной технологии. Но для украинского бизнеса это чрезвычайно прогрессивная и эффективная система, и чем дальше, тем данный инструментарий будет все более актуальным для Украины.

Недавнее исследование Balanced Scorecard обнаружило несколько поразительных общих черт. Каждой организации была представлена новая стратегия в период установки Balanced Scorecard. Эти стратегии предполагали новые критерии работы с клиентом, новые продукты, новые рабочие процессы, новые навыки, новые технологии и новую корпоративную культуру. Проще говоря, новые стратегии требуют изменения во всем. Изменения в управлении глобально отразились на распорядке дня каждого сотрудника. Хотя каждая организация участвовала в процессе по-разному, всем им пришлось пройти 3 стадии.

Стадия I - Мобилизация: период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии. Balanced Scorecards помогла разъяснить стратегию.

Стадия II - План и проработка: Период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия была проработана на высшем организационном уровне. Balanced Scorecards использовалась для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса. Значительные результаты были достигнуты в короткие сроки.

Стадия III - Претворение в жизнь: a период от 12 до 24 месяцев, когда стратегия интегрировалась в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Balanced Scorecards использовалась в образовательных целях, а также способствовала тесному сотрудничеству работников. Были достигнуты практические долговременные цели. Хотя сам подход и пути достижения были различными, каждой организации достаточно быстро удалось добиться потрясающих результатов (за 2-3 года) и в дальнейшем остаться на том же стратегическом уровне в течение 4-5 лет. Хотя каждая организация применяла свою систему управления, по истечении трех лет этим компаниям удалось выстроить совершенно новую, практически идентичную по форме и содержанию систему управления. Каждому участнику удалось создать стратегически ориентированную организацию (СОО). Мы можем извлечь некоторые полезные уроки из опыта тех организаций. Опыт касается процесса управления стратегией и следовательно управления преобразованием.

Стратегически ориентированные организации.

В нашем исследовании преуспевших организаций Balanced Scorecard, описанном в книге Дэвида П. Нортона и Роберта Каплана <Стратегически ориентированные организации>, выделено 5 принципов, которым следовала каждая организация.

Преобразования инициированы лидерами среди сотрудников - Сотрудники принимают инициативу по управлению преобразованием для поддержания стратегии Перевод стратегии в Balanced Scorecard - создание Balanced Scorecard, которая трансформирует стратегию в операционные понятия. Совмещение организации и стратегии - использование Balanced Scorecard, чтобы совместить корпоративные задачи, бизнес линии и вспомогательные блоки. Стратегия - дело каждого. Работа - обучение, предоставление свободы всем работникам организации для претворения стратегии в жизнь. Стратегия - непрерывный процесс. Через Balanced Scorecard процесс управления (бюджет, отчетность, планирование, просмотр) связан со стратегией.

Успешные организации BSC становятся профессионалами на мировом уровне по каждому из 5 аспектов. Успешные организации имеют свои параметры для каждого из 5 принципов. Но они не получили их внезапно. Вместо этого они реализовали каждый принцип по различным пунктам, обрели толчок к движению, преодолели барьеры и привели организацию к стратегическому преобразованию на различных уровнях.

Что о нас думают акционеры?

Что о нас думают В чем мы должны

Перспектива покупателя

Перспектива внутренних процессов

покупатели? совершенствоваться?

Как мы можем сохранить свою

способность изменяться и улучшаться?

Выводы и предложения

Проведенное исследование позволило получить следующие выводы:

─ в рамках современного подхода к организации стратегического управления стратегия рассматривается в виде комплекса целей, стоящих перед предприятием в каждый конкретный момент времени и средств достижения этих целей. Вне зависимости от конкретной отраслевой специфики, каждое предприятие в той или иной мере реализует свою стратегию в следующих функциональных областях: рабочая сила, закупочная деятельность и снабжение, исследования и разработки, финансы и контроль, производственная специализация, целевые рынки, маркетинг, продажи, оптовые каналы сбыта, производство;

─ современные подходы к организации стратегического управления в отраслях промышленности не учитывают характера взаимосвязей между предприятиями в составе кластеров и стратегических групп и уровня неопределенности этих связей, что нивелирует синергетический эффект от совместной работы подобных форм промышленной кооперации и интеграции, препятствует разработке и реализации стратегических планов развития отраслей и секторов экономики страны;

─ активно предлагаемые в последнее время стратегии развития промышленности страны на основе активной государственной политики характеризуются отсутствием четких взаимосвязей между стратегией государства в отношении промышленности и промышленных предприятий, кроме того, остается актуальной проблема внедрения этих стратегий в практическую деятельность промышленных предприятий и отраслей. Четкая научная логика абсолютно не работает в условиях российских реалий, когда интересы промышленности страны практически полностью игнорируются государством, которое в лучшем случае их не замечает, а в худшем – активно препятствует любому развитию;

─ существует острая потребность в поиске нового вида стратегического ресурса, который позволит выработать и объединить стратегии государства и промышленности страны, разработать понятную и дееспособную политику развития перерабатывающих отраслей промышленности, прекратить процессы недобросовестного банкротства и рейдерства в базовом секторе экономики страны. Очевидно, что организация стратегических процессов развития в промышленности принесет за собой и целый комплекс социально-экономических эффектов. В конечном итоге должен поменяться императив российской нации, не имеющий сегодня четкого вектора развития;

─ любое управленческое решение, принимаемое в рамках корпоративной стратегии, несет в себе элемент неопределенности, который компенсируется профессионализмом и активными действиями руководителей предприятия. Именно в противостоянии новым, не поддающимся выявлению, измерению и управлению рискам и состоит роль руководителя, определяющая его место в реализации корпоративной стратегии;

─ предлагаемый нами подход к организации стратегического управления промышленностью страны включает в себя: установление единого стандарта в мониторинге, анализе и оценке ситуации, принятии управленческих решений на всех уровнях корпоративного и государственного управления; ликвидацию догматизма в организации корпоративного и государственного управления, максимальное поощрение самостоятельности и инициативы корпоративного менеджмента в рамках общенациональной стратегии развитии; приучение управленческих кадров всех уровней управления к самостоятельности, быстрому, а потому действенному и эффективному управлению в рамках стратегии предприятия; создание единой и прозрачной системы контроля управленческих решений и повышение уровня ответственности менеджеров всех уровней и сфер управления за реализацию общенациональной стратегии, а в ее рамках – стратегий более мелких субъектов;

─ итогом совместного претворения в жизнь предлагаемых принципов в рамках организации стратегического управления на различных уровнях хозяйствования, должно стать сочетание свободы в решении экономических задач и личной инициативы менеджеров. Такое сочетание является безусловным конкурентным преимуществом стратегического порядка, поскольку повышает гибкость и эффективность принимаемых и реализуемых управленческих решений, снижает время реакции, учитывает при реализации стратегии «личный фактор» менеджеров (их способность выявлять и реализовывать скрытые потенциальные возможности, проистекающие из конкретики складывающейся обстановки и трудно выявляемые с других уровней управления). В свою очередь, предлагаемый стратегический подход прекрасно сочетается с конкурентными преимуществами в других областях, позволяя реализовывать стратегический замысел и захватывать стратегическую инициативу;

─ на основе предлагаемого подхода появляется возможность практического использования концепции стратегической вовлеченности, которая рассматривает предприятия как внутренних потребителей услуг государства и определяет необходимость координации векторов развития предприятий (отраслей) и государства;

С

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 303 с.

2. Аналоуи, Фархад. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карали. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400 с.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 175 с.

4. Володькина М. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 2-е издание, исправленное. – К.: Знание, 2004. – 149 с.

5. Вильям Дж. Стивенсон. Управление производством/ Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Лаборатория Базовых Знаний», ЗАО «Издат-во БИНОМ», 1998. – 928 с.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с

7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработанное и дополненное. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.

8. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2005. – 416 с.

9. Кіндрацька Г. І. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник – К.: Знання, 2006. – 366 с.

10. Котельников В. Ю. Ten 3: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. – М.: Эксмо, 2007. – 96 с.

11. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2006. – 464 с.

12. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Перевод с французского. – Спб.: Наука, 1996. – XV + 589 с.

13. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є.Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – К.: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2004. – 560 с.

14. Пастухова В. В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність. Монографія. – К.: КНТЄУ, 2002. – 302 с.

• < Назад
• Вперёд >